J’ai siégé sur 23 conseils d’administration. Voici ce que les fondateurs se trompent lorsqu’ils embauchent un PDG et prennent du recul

En tant que PDG à six reprises et ayant siégé à 23 conseils d’administration d’entreprises, j’ai vu la même histoire se dérouler dans presque tous les secteurs. Un fondateur ambitieux crée une entreprise, atteint le point où il souhaite se retirer des opérations quotidiennes, embauche un PDG et accède au poste de président, en supposant que le travail le plus dur est derrière lui. Six mois plus tard, la relation commence à se rompre.

Le fondateur estime que le nouveau leader avance trop lentement ou fait des choix différents, tandis que le PDG se sent microgéré et dépourvu d’autorité. Une fois cette confiance rompue, la transition censée ouvrir le prochain chapitre de l’entreprise devient une source de frictions et de perte d’élan.

Après avoir traversé ce transfert des deux côtés de la table, j’appelle cette dynamique « le fossé du président » : la zone grise entre assurer la gouvernance et s’ingérer. Rester du bon côté de cette ligne n’est pas le fruit du hasard. Cela nécessite de désapprendre les habitudes opérationnelles qui ont fait votre succès en premier lieu.

Désapprendre la mentalité de l’opérateur

Lorsque les fondateurs me demandent comment passer du statut de fondateur à celui de président, ils s’attendent généralement à un manuel tactique sur les réunions du conseil d’administration ou les structures de gouvernance. La mécanique compte, mais j’ai découvert que le véritable défi est psychologique.

En tant que PDG opérationnel, votre survie quotidienne dépend de votre réponse « comment ». Vous inspectez les détails, résolvez les goulots d’étranglement et pilotez l’exécution. En tant que président, vous devez abandonner la responsabilité du « comment » et vous concentrer sur le « quoi » et le « pourquoi » : définir l’orientation stratégique, sécuriser le capital et tenir votre PDG responsable des résultats.

J’ai mis cela en pratique lorsque j’ai cofondé une entreprise de véhicules de luxe. Je savais dès le premier jour que je ne dirigerais pas les opérations quotidiennes. J’ai donc fait appel à un expert du secteur que j’avais encadré pendant cinq ans en tant que président et chef de la direction. Même avec des décennies d’expérience en tant que cadre, j’ai quand même dû me former pour rester dans ma voie.

Si vous vous demandez si vous devez embaucher un PDG, la vraie question est de savoir si vous êtes prêt à laisser quelqu’un d’autre diriger l’entreprise différemment de vous. Si notre PDG évalue une opportunité différemment de moi, mon travail ne consiste pas à annuler cette décision. Il s’agit de soutenir la culture de responsabilité que nous avons bâtie ensemble. Différent n’est pas faux ; c’est juste différent. Lorsqu’un président accepte qu’il existe plusieurs chemins vers un objectif, le partenariat prospère.

Définir ce que fait réellement un président

Adopter cet état d’esprit est essentiel, mais pour que cela fonctionne au quotidien, il faut une structure claire. La plupart des frictions au sein de l’exécutif se résument à un simple oubli : aucun des deux dirigeants n’a défini où commence et où s’arrête son autorité dès le premier jour. Bien travailler avec le PDG que vous avez embauché signifie définir des règles d’engagement explicites bien avant de céder le contrôle.

D’après mon expérience au sein d’un conseil d’administration, le rôle d’un président se répartit en trois domaines :

• Capital et gouvernance : obtenir un soutien financier, protéger les ressources et maintenir une surveillance financière par le biais des canaux formels du conseil d’administration.
• Conseils et mentorat : servir de caisse de résonance de confiance lorsque le PDG souhaite avoir un point de vue sur des décisions à enjeux élevés.
• Soutien fondamental : intervenir temporairement dans les domaines administratifs où le PDG a besoin d’aide, comme la révision des polices d’assurance, la mise en place de services bancaires ou la mise en place de systèmes de back-office.

Remarquez ce qui manque : gérer les stocks, dicter les flux de travail quotidiens ou faire le tour du PDG pour diriger le personnel. Avec notre PDG, je reste informé grâce à une routine simple : un examen financier mensuel formel, une double autorisation sur les transactions majeures et des mises à jour rapides de haut niveau. Cela me donne de la clarté sans remettre les mains sur le volant.

Connaître la frontière entre surveillance et ingérence

Connaître la différence entre une surveillance constructive et une ingérence est une compétence essentielle pour tout président. De l’extérieur, poser des questions lors d’une réunion ou examiner des indicateurs de performance peut se ressembler dans les deux cas. De l’intérieur, ils reflètent des approches opposées du leadership.

La surveillance se concentre sur les résultats et l’alignement : l’équipe atteint-elle ses objectifs, protège-t-elle ses valeurs et gère-t-elle les risques ? L’interférence se concentre sur les préférences personnelles : pourquoi cet e-mail a-t-il été formulé de cette façon ? Pourquoi la réunion ne s’est-elle pas déroulée comme je l’avais l’habitude de le faire ?

Lorsque les présidents interviennent, cela vient généralement d’un attachement émotionnel aux anciennes routines. Au début de ma carrière au sein d’un conseil d’administration, chaque fois que je remarquais un processus inefficace, mon instinct était d’intervenir et de le corriger.

J’ai rapidement réalisé que cela sapait la confiance du PDG et détruisait la responsabilité. Lorsque vous détectez un problème en tant que président, votre travail consiste à le soulever avec le PDG lors d’une conversation consultative et à lui laisser l’exécution entièrement entre ses mains.

Répondez d’abord à cette question

La maîtrise de cette discipline est ce qui révèle la vraie valeur du rôle de président. Donner à votre PDG une marge d’exécution vous permet de vous concentrer sur la stratégie et d’augmenter votre impact sans vous épuiser avec des semaines de travail de 80 heures.

Mais ce succès dépend d’une frontière non négociable. Avant de signer un contrat, de publier un poste ou même de penser à céder le contrôle, demandez-vous : suis-je vraiment prêt à lâcher prise et est-ce que je ferai confiance au nouveau PDG ?

Si la réponse est oui, remettez entièrement les clés. Faites confiance au leader que vous avez choisi, tenez-le responsable des résultats et donnez-lui la marge de manœuvre. Mais si vous hésitez, ne serait-ce qu’un instant, n’engagez pas de PDG. La plus grande menace pour le prochain chapitre d’une entreprise n’est pas qu’un nouveau dirigeant commette une erreur opérationnelle. C’est un président qui refuse de quitter le siège du conducteur.

En tant que PDG à six reprises et ayant siégé à 23 conseils d’administration d’entreprises, j’ai vu la même histoire se dérouler dans presque tous les secteurs. Un fondateur ambitieux crée une entreprise, atteint le point où il souhaite se retirer des opérations quotidiennes, embauche un PDG et accède au poste de président, en supposant que le travail le plus dur est derrière lui. Six mois plus tard, la relation commence à se rompre.

Le fondateur estime que le nouveau leader avance trop lentement ou fait des choix différents, tandis que le PDG se sent microgéré et dépourvu d’autorité. Une fois cette confiance rompue, la transition censée ouvrir le prochain chapitre de l’entreprise devient une source de frictions et de perte d’élan.

Après avoir traversé ce transfert des deux côtés de la table, j’appelle cette dynamique « le fossé du président » : la zone grise entre assurer la gouvernance et s’ingérer. Rester du bon côté de cette ligne n’est pas le fruit du hasard. Cela nécessite de désapprendre les habitudes opérationnelles qui ont fait votre succès en premier lieu.