Les compétences qui ont bâti votre entreprise la freinent probablement – ​​3 choses que les fondateurs doivent désapprendre pour se développer

Quand j’ai commencé Infragistics, j’avais l’habitude de résoudre les problèmes moi-même. C’était en partie parce que je devais le faire. Nous étions une petite entreprise avec des ressources limitées et peu de personnes à qui confier les choses. Si une tâche devait être accomplie, je la faisais. Si une décision devait être prise, je la prenais. Si quelque chose n’allait pas, j’intervenais et je le réparais.

Ces instincts m’ont bien servi et m’ont aidé à faire passer une entreprise d’une startup de 10 personnes à une organisation mondiale comptant des centaines d’employés dans six pays. Mais finalement, ils ont arrêté de me servir.

Plus Infragistics devenait grand, plus je réalisais qu’être la personne qui détenait toutes les réponses devenait en fait une limitation. Je ne pouvais pas assister à toutes les réunions, prendre toutes les décisions ou résoudre personnellement tous les problèmes. Plus important encore, si je continuais à faire ces choses, j’empêchais les autres de développer le jugement et la confiance nécessaires pour le faire eux-mêmes.

Ce fut l’une des transitions les plus difficiles de ma carrière. J’ai réalisé que les compétences sur lesquelles je m’étais appuyé pour bâtir l’entreprise n’étaient pas nécessairement celles dont j’avais besoin pour la diriger. En 35 ans, j’ai dû repenser ma façon de gérer, la façon dont je développe les gens et le contrôle que je suis prêt à abandonner. J’ai appris que pour faire croître une entreprise, le fondateur doit effectuer trois changements fondamentaux.

1. Arrêtez d’être la seule personne à détenir toutes les réponses

Les entreprises en démarrage tournent souvent autour du jugement du fondateur, et ce pour de bonnes raisons. Les fondateurs sont profondément impliqués dans le produit, les clients et les activités quotidiennes. Les décisions sont prises rapidement car elles n’ont pas besoin de passer par plusieurs niveaux d’approbation, et cette rapidité est souvent un réel avantage lorsqu’on essaie de devancer la concurrence.

Mais la plupart des fondateurs dirigent également, sans s’en rendre compte, une organisation de commandement et de contrôle. Le leader fixe la direction, prend les décisions et s’attend à ce que l’équipe les exécute. Cela fonctionne lorsque l’entreprise est suffisamment petite pour être gérée directement, mais à mesure que l’entreprise grandit, les gens cessent de signaler les problèmes parce qu’ils s’attendent à ce qu’on leur dise quoi faire de toute façon. L’organisation devient dépendante du jugement d’une seule personne au moment précis où elle a besoin d’en construire davantage. Et le fondateur qui était autrefois le moteur de l’entreprise devient le goulot d’étranglement.

En fin de compte, le travail d’un fondateur n’est plus d’avoir la meilleure réponse, mais d’aider les autres à développer la capacité de trouver la meilleure réponse. Ce changement nécessite de passer du commandement et du contrôle au coaching. Le coaching ne consiste pas à dire aux gens quoi faire, mais à les aider à comprendre pourquoi une décision doit être prise et à leur donner les outils nécessaires pour prendre eux-mêmes de meilleures décisions. Cela construit le jugement au fil du temps plutôt que de remplacer celui de quelqu’un d’autre. Effectué de manière cohérente, cela crée une équipe qui peut fonctionner, s’adapter et diriger sans le fondateur dans la salle.

2. Arrêtez d’embaucher des personnes pour exécuter et commencez à embaucher des personnes qui veulent apprendre

La plupart des décisions d’embauche se concentrent sur ce que quelqu’un peut faire maintenant. Peuvent-ils assumer le rôle ? Ont-ils l’expérience pertinente ? Ce sont des questions raisonnables, mais à mesure qu’une entreprise se développe, les réponses deviennent moins évidentes. Tout, des marchés à la technologie en passant par les clients, peut changer radicalement au cours d’une année, et les compétences qui faisaient autrefois d’une personne un excellent employé ne sont peut-être pas celles dont l’entreprise aura besoin à long terme. Une équipe entièrement construite autour de l’exécution et autour de personnes très douées pour faire ce qu’on leur dit aura du mal à s’adapter lorsque le terrain change.

C’est pourquoi la curiosité compte autant que la capacité. Les dirigeants qui bâtissent des cultures d’apprentissage commencent dès la phase d’embauche. Les questions qui méritent d’être posées lors d’un entretien ne portent pas seulement sur ce que quelqu’un a fait, mais aussi sur sa façon de penser et s’il s’investit activement dans sa propre croissance.

Une fois ces personnes embauchées, l’autre moitié de l’équation consiste à investir dans leur curiosité. Cela signifie donner aux gens un véritable budget pour l’apprentissage – conférences, cours, diplômes supérieurs – et élaborer des plans de développement qui prennent leur croissance au sérieux.

Une entreprise ne peut pas rester compétitive en s’appuyant uniquement sur les connaissances qu’elle possède déjà, et les fondateurs qui évoluent sont ceux qui embauchent pour ce que quelqu’un peut devenir, et pas seulement pour ce qu’il peut faire dès le premier jour.

3. Donnez aux gens suffisamment de confiance pour vous surprendre

Le contrôle semble sûr, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Mais une entreprise ne peut pas faire évoluer ce qu’une seule personne peut gérer, et à un moment donné, le besoin de rapidité et le besoin de contrôle deviennent incompatibles.

La véritable délégation nécessite de la confiance, et la confiance nécessite d’accepter que les gens fassent parfois les choses différemment de vous. Et même si la différence peut sembler intimidante, cela ne veut pas dire que l’approche est pire. Les fondateurs qui ne peuvent pas tolérer le changement ou une façon de penser différente ont tendance à ramener les décisions vers eux-mêmes, ce qui entraîne leurs équipes à cesser de prendre des initiatives et à attendre des directives.

Construire la confiance signifie donner des responsabilités aux gens avant de se sentir complètement à l’aise, les laisser prendre des décisions et résister à l’envie d’intervenir chaque fois que l’approche diffère de la vôtre. En fin de compte, il ne s’agit pas de cheminer vers un objectif. Le plus important c’est que l’objectif soit atteint.

La confiance est également cultivée lorsque les dirigeants modélisent le comportement qu’ils souhaitent voir. Si un leader ne peut être défié, personne d’autre ne se sentira à l’aise pour contester de mauvaises idées. Si un leader ne peut pas admettre ses erreurs, les employés apprendront à cacher les leurs. Et si les gens ne se sentent pas en sécurité en cas de désaccord, l’organisation perd une partie de ses meilleures réflexions.

L’étrange paradoxe de la création d’une entreprise est que les instincts qui font un grand fondateur sont finalement les mêmes que ceux qui doivent être désappris. Les fondateurs qui évoluent ne sont pas ceux qui conservent le contrôle le plus longtemps, mais sont ceux qui forment des personnes capables de penser par elles-mêmes, créent une culture qui récompense la curiosité et établissent suffisamment de confiance pour que l’organisation puisse prendre de bonnes décisions même lorsque le fondateur n’est pas présent.

Quand j’ai commencé Infragistics, j’avais l’habitude de résoudre les problèmes moi-même. C’était en partie parce que je devais le faire. Nous étions une petite entreprise avec des ressources limitées et peu de personnes à qui confier les choses. Si une tâche devait être accomplie, je la faisais. Si une décision devait être prise, je la prenais. Si quelque chose n’allait pas, j’intervenais et je le réparais.

Ces instincts m’ont bien servi et m’ont aidé à faire passer une entreprise d’une startup de 10 personnes à une organisation mondiale comptant des centaines d’employés dans six pays. Mais finalement, ils ont arrêté de me servir.

Plus Infragistics devenait grand, plus je réalisais qu’être la personne qui détenait toutes les réponses devenait en fait une limitation. Je ne pouvais pas assister à toutes les réunions, prendre toutes les décisions ou résoudre personnellement tous les problèmes. Plus important encore, si je continuais à faire ces choses, j’empêchais les autres de développer le jugement et la confiance nécessaires pour le faire eux-mêmes.