Arrêtez d’embaucher en cas de problèmes – Comment savoir quand ajouter du personnel

Il y a plusieurs années, j’ai travaillé dans une entreprise qui était coincée par un seul employé.

Elle était exceptionnellement douée pour une poignée de responsabilités critiques. Elle connaissait les systèmes, les clients et l’histoire de l’organisation. Les dirigeants la considéraient comme indispensable. Chaque fois que des inquiétudes concernant son comportement faisaient surface, la conversation se terminait sur le même point : ils ne pouvaient pas se permettre de la perdre. Le problème était que personne ne voulait travailler avec elle.

De nouveaux employés ont rejoint l’équipe et sont partis en quelques mois. Les gestionnaires ont consacré beaucoup de temps à arbitrer les conflits. Dans la mesure du possible, les collègues évitaient d’interagir avec elle. L’organisation a continué à absorber les perturbations parce qu’elle s’occupait de quelques fonctions que personne d’autre ne comprenait.

Au lieu de s’attaquer directement au problème, l’entreprise a commencé à embaucher autour de ce problème. Ils ont fait venir du personnel de soutien. Ils ont transféré les responsabilités. Ils ont créé de nouveaux postes destinés à réduire les frictions. Lorsqu’une solution échouait, ils en essayaient une autre. Chaque nouvelle embauche était censée soulager la pression, mais celle-ci n’a jamais disparu. À un moment donné, les dirigeants se sont retrouvés à poser une question à laquelle de nombreux propriétaires d’entreprise finissent par être confrontés : pourquoi continuons-nous à recruter des personnes sans faire de progrès ?

La réponse était restée devant eux tout le temps. Ils n’ont pas eu de problème de personnel. Ils avaient un problème de responsabilité. Avant de publier le poste, vous devez savoir si vous êtes confronté à un problème de personnes, de systèmes ou de leadership.

Diagnostiquez d’abord le vrai problème

L’une des raisons pour lesquelles les propriétaires d’entreprise prennent de mauvaises décisions en matière d’embauche est qu’ils considèrent l’embauche comme la première étape dans la résolution d’un problème plutôt que comme la dernière. Lorsqu’une équipe se sent dépassée, la réaction naturelle est d’augmenter ses capacités. Le stress est réel, mais le stress n’est pas une mesure. Avant d’augmenter les effectifs, les dirigeants ont besoin de preuves objectives que la demande a dépassé la capacité de l’équipe à répondre.

Dans ma propre entreprise, nous nous appuyons fortement sur la planification des capacités et les mesures opérationnelles. Nous suivons la charge de travail, l’activité du pipeline, la croissance des clients et les heures facturables. Ces mesures nous aident à déterminer si la demande dépasse réellement la capacité ou si une autre solution donnerait de meilleurs résultats. Sans ce type de données, les décisions d’embauche deviennent émotives. Un manager se sent dépassé et l’entreprise suppose que le service a besoin d’une autre personne. Une équipe est occupée, donc les dirigeants supposent que l’activité est égale à la productivité. Quelques délais s’écoulent, alors l’entreprise ajoute une couche supplémentaire sans comprendre pourquoi le travail prend du retard.

La meilleure question est : quel numéro prouve que nous avons besoin d’une autre personne ?

Ce chiffre sera différent dans chaque entreprise. Il peut s’agir d’heures facturables, de tickets de service ouverts, du volume du pipeline de ventes, de la croissance des clients, de la demande de production ou des temps de réponse. Le point n’est pas de savoir quelle métrique vous utilisez. Le fait est que la décision doit être liée à quelque chose de plus fiable qu’un sentiment. Parfois, les données montreront que vous devez embaucher. D’autres fois, cela montrera que la meilleure réponse réside dans la formation, l’amélioration des processus, la technologie, une propriété plus claire ou un meilleur transfert entre les membres de l’équipe.

Les données créent de la clarté. La clarté produit de meilleures décisions.

Arrêtez d’embaucher autour de problèmes non résolus

L’une des habitudes les plus coûteuses que je constate dans les entreprises en croissance est la tendance à embaucher autour de problèmes que les dirigeants ne veulent pas affronter. Un responsable commercial a du mal à responsabiliser les gens, c’est pourquoi l’entreprise recrute du personnel supplémentaire. Un employé du service client crée des conflits dans tout le service, de sorte que la direction ajoute plus de personnes pour absorber la charge de travail. Un processus opérationnel tombe en panne à plusieurs reprises, de sorte que la direction affecte du personnel supplémentaire pour le surveiller plutôt que de réparer le processus lui-même.

Au fil du temps, l’organisation accumule des couches de solutions de contournement. La masse salariale augmente. Les relations hiérarchiques deviennent plus compliquées. La communication devient plus difficile. Les dirigeants se retrouvent à gérer une organisation plus grande sans constater d’amélioration significative des performances. Le problème initial reste intact.

C’est l’une des raisons pour lesquelles la croissance peut sembler étonnamment difficile. Les dirigeants croient qu’ils investissent dans des solutions alors qu’ils financent en réalité l’évitement. Avant de créer un nouveau poste, posez une question inconfortable : si j’ajoute une autre personne demain, qu’est-ce qui devient spécifiquement plus facile ?

Si la réponse est vague, l’embauche est probablement prématurée. Si la réponse est mesurable, observable et liée à un objectif commercial spécifique, vous avez beaucoup plus de chances de réaliser un investissement intelligent.

Construisez le système avant d’y embaucher

Chaque employé apporte de la valeur. Chaque employé introduit également de la complexité. Une nouvelle recrue nécessite une intégration, une formation, une gestion, une communication, un retour d’information, une technologie et une intégration dans l’équipe existante. Ils ont besoin de clarté quant aux attentes. Ils ont besoin de responsabilités définies. Ils doivent comprendre comment leur rôle contribue aux objectifs commerciaux plus larges. Lorsque ces fondations sont déjà en place, l’ajout d’une personne peut accélérer la croissance. Lorsque ces fondations font défaut, l’organisation fait appel à une autre personne qui tente de faire face à l’incertitude.

Avant de créer un nouveau poste, les dirigeants doivent examiner attentivement l’environnement dans lequel cette personne entrera. Pouvez-vous expliquer clairement à quoi ressemble le succès dans ce rôle ? Les responsabilités sont-elles documentées ? Les employés comprennent-ils à qui appartiennent quels résultats ? Les attentes ont-elles été clairement communiquées ? Les normes de performance sont-elles appliquées de manière cohérente ? Pouvez-vous identifier les mesures qui montrent si le rôle est réussi ?

Si ces questions donnent lieu à des réponses incertaines, il y a du travail à faire avant l’embauche.

Des systèmes solides créent un effet de levier. Des attentes claires réduisent les frictions. Les processus documentés raccourcissent les courbes d’apprentissage. La responsabilité améliore l’exécution. Aucune de ces améliorations ne nécessite d’effectifs supplémentaires. Beaucoup nécessitent l’attention des dirigeants.

Cela est particulièrement important lorsqu’une entreprise se développe rapidement. Embaucher dans le chaos ne calme pas le chaos. Cela le propage.

Sachez quand l’embauche est la bonne réponse

Il arrive un moment où toute entreprise saine a besoin de plus de personnel. La croissance crée la demande. La demande nécessite de la capacité. L’embauche doit faire partie de l’évolution d’une entreprise. Les décisions d’embauche les plus fortes se produisent lorsque les dirigeants comprennent exactement quel problème ils résolvent et à quoi ressemblera le succès une fois le poste pourvu.

Une entreprise est prête à embaucher lorsque le travail est clairement défini, que le rôle a un objectif mesurable et que l’organisation a la capacité de former la personne qui y entre. L’embauche est également logique lorsque les employés existants fonctionnent constamment à pleine capacité, que la demande est liée à la croissance réelle de l’entreprise et que les améliorations des processus ne suffiront pas à elles seules à combler l’écart.

C’est très différent de l’embauche car tout le monde se sent occupé. Occupé est un signal pour enquêter. Cela ne suffit pas à lui seul à justifier un autre salaire, un autre manager, un autre processus d’intégration et un autre niveau de complexité.

Avant d’ajouter des effectifs, prenez le temps d’identifier ce qui est réellement cassé. La réponse peut vous conduire vers une nouvelle embauche. Cela peut vous conduire vers un meilleur processus, un tableau de bord plus clair, une conversation difficile sur les performances ou un transfert qui aurait dû avoir lieu il y a des mois.

Quoi qu’il en soit, vous prendrez une meilleure décision que d’embaucher d’abord et de diagnostiquer plus tard.

Il y a plusieurs années, j’ai travaillé dans une entreprise qui était coincée par un seul employé.

Elle était exceptionnellement douée pour une poignée de responsabilités critiques. Elle connaissait les systèmes, les clients et l’histoire de l’organisation. Les dirigeants la considéraient comme indispensable. Chaque fois que des inquiétudes concernant son comportement faisaient surface, la conversation se terminait sur le même point : ils ne pouvaient pas se permettre de la perdre. Le problème était que personne ne voulait travailler avec elle.

De nouveaux employés ont rejoint l’équipe et sont partis en quelques mois. Les gestionnaires ont consacré beaucoup de temps à arbitrer les conflits. Dans la mesure du possible, les collègues évitaient d’interagir avec elle. L’organisation a continué à absorber les perturbations parce qu’elle s’occupait de quelques fonctions que personne d’autre ne comprenait.