3 problèmes de timing avec votre structure de feedback – et comment les résoudre

Un e-mail est arrivé cet été avec pour objet « Magic Key Holder, votre pass Magic Key expire dans un mois ». Il m’a invité à renouveler avant ma date d’expiration du 17 septembre.

Je suis titulaire d’un pass depuis 2018, d’abord via le programme Passeport annuel, puis via Magic Key, qui l’a remplacé en 2021. L’année dernière, j’ai détenu l’Inspire Key, le niveau supérieur, à 1 749 $. J’ai séjourné au Disney’s Grand Californian. J’ai réservé des visites guidées à Disneyland et à Walt Disney World. J’ai mangé et fait du shopping dans les parcs.

J’ai décidé il y a plus de six mois que je ne renouvellerais pas mon pass. Ma dernière visite remonte au 20 décembre. J’aime toujours Disneyland et je prévois d’y aller une fois par an avec mes parents.

La partie de l’e-mail qui m’est restée était le timing. C’était lié à une date sur mon contrat. Cela n’avait rien à voir avec tout ce que j’avais fait ou arrêté de faire. S’ils avaient sollicité mes commentaires plus tôt et n’avaient pas simplement supposé que je renouvellerais mon pass, ils auraient peut-être changé d’avis.

Dans mon travail de coaching de leaders technologiques, j’observe la même chose se produire avec les commentaires. Les dirigeants élaborent un processus de feedback, le planifient et reçoivent les informations trop tard pour pouvoir y donner suite. Voici trois problèmes de timing à résoudre si vous souhaitez des commentaires honnêtes de la part de votre équipe pendant que vous pouvez encore l’utiliser.

Posez des questions difficiles alors que les plans peuvent encore changer

Un de mes clients a découvert quelques jours avant le lancement de son dernier produit que son équipe n’allait pas respecter son délai. Il est venu à notre séance frustré parce qu’ils ne le lui avaient pas dit plus tôt. Je lui ai demandé ce qu’il avait fait pour leur permettre de lui dire que le lancement prenait du retard.

Il s’était enregistré, mais le problème était de savoir quand. Il a demandé des mises à jour tard dans le cycle – une fois que le plan était déjà établi – parce que c’était son habitude, et il a accepté ce qu’il a entendu au pied de la lettre parce que cela correspondait à ce qu’il attendait. Il n’a donné à son équipe aucun autre moyen de faire part de ses préoccupations avant que celle-ci ne se transforme en crise.

Nous avons modifié sa cadence d’enregistrement. Il a commencé à s’enregistrer plus tôt, bien avant que le plan ne soit verrouillé, et il a cessé de supposer que les projets prendraient le temps qu’il avait en tête, interrogeant plutôt ses subordonnés directs.

Depuis, la plupart de ses lancements sont sortis à temps. Pour ceux qui ont pris du retard, il savait suffisamment à l’avance pour anticiper le désastre.

Plus important encore, il a évité d’avoir à dire à son équipe de direction et au client qu’il allait être en retard, ce qui le frustrait le plus.

Ne faites pas des commentaires une fois par an

Il y a des années, un de mes patrons a demandé à notre service de réaliser un exercice de feedback écrit sur chaque collègue. J’étais sur le point de sortir à ce moment-là, j’ai donc refusé de participer. Les retours formels sur les personnes que je quittais, livrés au cours de ma dernière semaine, n’allaient rien changer pour eux. Je ne voulais pas non plus que leur dernière impression de moi soit une critique destinée à leur dossier d’employé.

L’exercice était raisonnable. Mon problème était le timing, puisque les résultats arriveraient après mon départ.

Les examens annuels et les enquêtes de sortie fonctionnent de la même manière. Si vous attendez que votre personnel soumette un formulaire en juin ou décembre, vous n’obtiendrez qu’un résumé des décisions déjà prises et vous n’aurez aucun moyen de changer de cap.

Vous devez vous demander si ce que vous apprenez changera quand même le résultat. Lorsque la réponse est non, vous ne faites que tenir des registres.

Définir les attentes avant que les problèmes ne surviennent

Un autre client a été promu à plusieurs reprises, passant d’ingénieur principal à vice-président. Son titre ne cessait de changer, mais la façon dont les gens le traitaient restait là où il avait commencé. Il l’a surtout remarqué lorsque d’anciens pairs, désormais ses subordonnés directs, continuaient à poser des questions à son patron plutôt qu’à lui.

Nous avons décidé qu’il était préférable pour lui d’établir une série de conversations directes avec chaque personne relevant désormais de lui. Il a commencé avec un langage comme celui-ci : “Je reconnais que notre relation de travail a changé. À ce titre, je dois vous faire part de vos commentaires en tant que manager plutôt qu’en tant que pair. Comment souhaiteriez-vous recevoir ces commentaires ?”